首先，我们需要搞清楚什么叫做网络运营。其实从广义上来说，网络运营是一种围绕网站产品进行人工干预的行为，我们称之为运营。所以某种程度上，我认为只要是类似这样的网络运营公司，在互联网上有三个业务部门，第一是产品，第二是技术，第三是运营。
第一点：市场运作
首先要以市场为手段，对吧？通过花钱或者不花钱，可以干预这种行为，这种行为在需要达到一定程度的产品中比较常见。
然而，扔钱并不等同于市场行为。既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他操作手段。这是因为主要的经营手段往往是一些贴近钱的企业，因为只有贴近钱，有完整利润的模式，才会不断扩大市场运营的投入。
第二点：用户操作
是以人为中心的运营方式，在ucg社区常见，是以贴近用户、团结用户、引导用户为手段的运营模式。
在表演中，你会发现网站运营者非常愿意和用户交流，调侃，八卦。有时候你分不清这是用户还是官方工作人员。
好像比如知乎就是这样一个案例。周元、黄继新、陈远等。在一个产品的早期，运营者主动使用和介入是非常重要的。
第三点：内容运营
这个游戏有两种玩法。一种是将用户在ucg社区产生的优质内容，通过编辑、整合、优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播，这往往与用户运营是相辅相成的。
比如你在知乎上回答了一个问题，答案很精彩，知乎上的同学会把你的答案和别人的答案整理出来，然后通过微博、日报、周刊传播出去，这就是以内容为中心的操作。
另一个是在一些媒体产品上，比如报纸，比如钛媒体36kr，也是基于优秀的内容。和前者不同的是，有很多成分是我们自己整理编辑的，并不都是来自用户。
当然，知乎上很多回答问题的同学都很生气，他们的文章被抄袭转载没有署名等等。但其实那些做内容运营的同学抄袭是他们的工作之一。
所以不用担心，我很理解你，所以这篇文章欢迎复制转载，不用署名，但是经常更新，请记得转载。
第四点：社区运营
早些年我把社区运营和用户运营放在一起讲给别人听，后来发现这个其实有点问题，因为针对ucg用户的运营和针对普通社区消费者的运营也是两个完全不同的工作，我就分开拿出来讲了。
社群运营是指针对社群消费者的干预活动。比如在全站做一个活动，抽奖转载一些好文章到社区引发讨论等等。这些都是各种工作。玩到极致就是在社区里不断煽风点火，导致大家互喷，搞活了整个社区。
第五点：商业运作
这种方式在一些商务b2b产品中比较常见，分为bd和销售。销售是直接卖产品，bd更多的是互利合作。这都是一种获取用户，然后留住用户的手段。
很多企业级产品都以这种运营模式为主要手段，比如bat的云服务产品，或者以这种方式带商户入驻，带企业团队。
围绕着运营者或运营者的成长，首先要明白产品技术运营在一个互联网产品中扮演着什么样的角色：
产品想到的东西。
把东西拿出来的技术
操作，学以致用
严格来说，产品和运营因为公司不同，定位和边界也不同，因人而异。不同的产品在这三个领域有不同的侧重点。
比如对于bat来说，百度侧重于技术，腾讯侧重于产品，阿里侧重于运营。这些都是大众心理学的常见概念，在一定程度上关系到公司初期业务的核心业务是什么。
当然，如果公司足够大，其他部门也会很强，也不会差太多，但是一些小公司还是有他们早期的重点。
手术应该怎么做？
但是回到运营，我觉得所有做运营的同学最核心的心理素质就是不要去bb产品和技术。如果他们搞了一堆屎，你也可以把花翻过来让人吃，然后发挥赞美的意识和能力。
无论你是初级编辑，还是微博里的客户经理，还是运营总监ceo。自始至终与之相关的只有一件事：获取用户，然后留住用户。
你所做的一切工作都要紧紧围绕这个点来进行，包括你的团队成员的工作，都必须直接或间接地指向这个目的的一部分。
对数据结果负责看似简单，其实不然。比如问自己最近一个月做了什么，哪些工作有明确的数据结果是为了这个目的，哪些工作没有。如果没有数据结果的工作太多，那就要反思自己的工作了。
本文可分为以下四个核心环节：
1.找出用户在哪里。
用户画像调查、需求分析等。是的，你需要了解你的产品，即使它是一坨屎。
2.让用户以可接受的成本使用你的产品。
营销渠道、商业合作、内容编辑、社交媒体策划活动等。都是为了这个目的，每周一次全身心投入到某件事情中，有时候还不如花钱请专业人士来做。
3.让用户继续使用你的产品。
用户运营，社群运营
4.当用户不再使用产品时，与他们保持联系。
召回微博、微信运营反馈等产品进行业务合作。
运营的上升轨迹
在我看来，初级操作和高级操作没有严格的分水岭。某种程度上，如果你只负责以上四个环节之一的一个子项目，比如微博运营宣传员、微信运营专员内容编辑、社群活动策划等等，你可以做第一。
初级运营往往是234中的一个，你只需要理解和执行就可以了，参与决策没有任何意义。这个时候你就是执行者，踏踏实实的去做。
说实话，你这个阶段的工作是以天计算的，可替代性很强。我看到过拉钩的招聘数据一般在5k到8 K之间，这个工作值这个价。
而当你做的越来越好，对自己的环节理解的越来越深，开始逐渐把自己的能力覆盖到整个环节的时候，你已经算是一个中级操作了。
你可能不在乎市场投放，只在乎留存，甚至不在乎流程，只在乎重复购买的粘性和用户的税前机。说白了，你就是整个产品业务链条中某个环节的管理者。
你已经形成了某种绕不过去的层次，这就是你的价值所在。这个时候你就值8-15k了。
除非你处于企业的核心环节，否则还是有一定的可替代性的。这个时候你可以和周围的计生单位一起考虑你的工作效果，然后当你的能力越来越大，眼界越来越大的时候，你就开始琢磨怎么上下游了。
比如你是营销经理，你已经开始考虑你拉的流量能不能留下来，主动配合社区运营做一些活动，或者你是社区运营的经理，你策划了一个社区品类的ucg活动，然后主动协调营销人员把这些精彩的预测传播出去。
你在不断扩大自己的能力范围，在这个阶段，你已经走向了更高层次的操作，视野更广，资源更多，开始以月甚至更长的时间来计算。你做的任何决定都会长期影响运营情况，风险越大责任越大。
我之前说的核心目的其实有两个层面，一个是创新，一个是留存。从1到2或者从2到1突破，做得好，就可以根据不同阶段对产品的不同需求，开始控制领域，关注不同阶段的整个运营环节。
应该先从哪里突破，统筹考虑合理配置资源，不管是钱还是人力，在你眼里都是可以调配的资源。
不考虑一个城市一个地方的得失，当你把问题放在更长的时间线上思考，你已经初步具备了一个运营总监的能力，接下来就是coo了。
有些公司coo也要考虑投资者关系pr的配置，大型业务合作，但是这些已经进入公司了，不仅仅是产品层面的运营。
而这一层也是最难突破的。最难的瓶颈是，如果你之前一直在一个领域创新、扎根，扎根越久、做得越深，你就越难跳出来了解另一个领域，因为价值观和思维方式完全不同。
因为用户是完全不同的，你用了n年的时间去了解陌生用户是怎么想的，他们是怎么一步步开始使用你的产品的，你用了差不多同样多的时间去了解你熟悉的用户，他们有什么特点，他们会怎么继续使用。
我举个极端的例子。比如百度的丰巢系统就是那个搜索推广的后台。如果你的目的是带来新的想法，让新用户使用它。
你需要让用户知道百度里的广告是可靠的，你可能要花很长时间向用户灌输简单易操作会帮你赚钱。这是拉辛行动的重点。
这时，在用户心目中，你的竞争对手是腾讯的博通，而微博范统入口也包括线下广告系统。但是因为你的用户太纯粹，不能很快理解这些点，你需要做各种上门销售，做案例推广等等。
而如果你的目的是让已经开始用蜂巢的人多花钱，不仅要让用户对你有好感，还要让用户觉得他在这里。
我见过太多的人，用了蜂巢就玩不动了，然后就抛弃了。这时候你的思考维度就变成了如何让用户从丰巢赚更多的钱，持续加大投入，等等。
你需要技术指导去关心用户的账号状态，提供更多更好的工具。这时候你的竞争对手或者干扰项就变成了销售客服或者产品技术等内在因素。
其实这两件事是互相排斥的，因为从创新的角度来说，你不怕伤害用户，因为用户不知道你不伤害，后者你可能更伤害用户，玩一个游戏，在用户和你的利益之间做平衡。
