1992年11月，北京已经进入秋风萧瑟的季节。电子科技大学毕业后选择北漂的李，穿着短袖站在酒仙桥街头，没有迈出下一步。放眼望去，这个由农田建成的国有电子行业老厂区，在亏损的风暴中前途未卜。
然而不久前，他在长城上两次抛硬币，在月薪1100元的中外合资公司和月薪80元的北京东方电子集团公司之间选择了后者。沉思良久，最后，他毅然前往长期亏损、濒临破产的北京东方电子集团公司。
BOE
1992年，北京东方电子集团公司由国有企业改制为股份公司。改革前名为“北京电子管厂”，2001年更名为“BOE”。
八大旋转与企业共同奋斗
“当时我就觉得，中国这么大的国家，这么大的市场，她的企业和产业不可能永远都是。大家都不能出国，去外企。我两手空空，大不了打一架。”今天，高级副总裁李说起当初的选择，表情轻松，声音洪亮。
事实证明，李相当孤独的选择没有错。
过去，合资公司一直在浩浩荡荡的商业洪流中悄然前行，BOE经历了股份制改革、分散合资上市、进军TFT-LCD(液晶面板)核心产业等一系列战略发展。近年来，半导体显示领域几个细分市场的出货量都占据了前列。
BOE似乎是一艘在汹涌的大海中摇曳的小船，逐渐变成了一艘快速行驶的航空母舰。李在过去的20年里也一直在成长，并致力于这艘航母的发展。
如果说的发展反映了中国显示产业从无到有的过程，那么李就是不断发展的“排头兵”。“在公司高管中，我轮岗次数最多。”李笑着对说道。
20世纪90年代初，成为中国第一家自营进出口公司，英语科班出身的李利用这个机会从事国际贸易。几年后，开始与外国公司建立合资企业，李成为其中一家合资企业的常务副总经理。21世纪初，BOE进入TFT-LCD行业作为主营业务，他也回到了集团的战略规划办公室。
之后，随着集团的战略调整，李也在不断转型：做公关宣传，参与建设中国第一条TFT-LCD第五代生产线，负责全球营销，承担公司品牌新业务.
为了给未来的战略发展提供强有力的人才支撑，2015年，京东大学成立，李任副校长，开始专注于新时期的人才培养。这是他第八次轮换。
实战培养营销人才
“BOE近几年的快速发展主要依靠——客户，这是我们的核心竞争力之一。”回忆起多次轮岗的经历，李对多年来与营销团队一起开发全球客户的经历印象深刻：
我曾经四天三夜不睡觉，白天开会谈判，晚上坐“红眼航班”去下一个国家继续连续四天的开会谈判。
这近十年的营销经历，让他从最初的27人营销团队，发展成为超过1000人的全球化营销大军，分布在全球十几个国家，27个事业部，也为他现在培养营销人才提供了无数生动的案例。
寻找国际营销人才
第五代TFT-LCD生产线建成后，BOE开始了在张之路的快速扩张，并在全国各地相继建设了多条生产线。以李为首的营销团队开发的全球战略客户无疑成为这背后的强大支撑。
“我们每建一条厂线，只需要半年到一年就能填满客户，而行业内其他企业需要近24个月。”李自豪地说。
然而，在快速发展的同时，BOE的营销人员面临着多重挑战。
业务快速扩张
营销人员数量难以为继。虽然李用十年时间把它发展成了千人大军，但不断细分业务的需要更强的营销团队。
缺乏国际营销人才
随着业务的快速发展，BOE对国际人才的需求日益增加。李认为，优秀的国际营销人才能够了解细分业务市场的当地法律和商业文化，洞察新产品和新业务。为此，近两年来，BOE从全国8万名员工中选拔海外子公司总经理，并对选拔者进行培训。培训内容不仅包括营销知识、产品知识和管理知识，还包括风土人情、商业习俗和文化。
在不发达地区
企业面临许多挑战，没有现成的解决方案。比如欠发达地区的市场很不确定，这就需要营销人员了解当地的市场环境和消费趋势，以便洞察商机，做出合适的产品，从零开始创造市场。
营销培训“1 X”
基于这些挑战和培训目标，李将营销培训项目定位为“打造营销人员的全球视野”。为此，他为BOE的营销系统设计了一个培训项目“1 X”。
1个
“1”:营销系统所有学员均接受营销师认证培训，分为“三级五级”。第一档是指对市场与销售专业的学生进行7天的集中封闭培训；第二档和第三档对选择市场营销和销售专业的两类学生进行两档培养，每档分为两个层次。每一级训练结束时都会有考试。学生只有通过前一级的考试才能进入下一阶段的学习，学生通过所有考试后才能获得结业证书。
“X”是指针对各业务板块遇到的营销问题的定制化培训。
为了保证“1 X”项目的实施，除了争取高层领导和企业领导的支持外，李认为，人事政策的支持也是必不可少的。
本项目的人员支持分为两部分。首先，学生考不上，就不会升职，也不会升职。其次，部长、主任等管理人员必须参与教学，达不到规定学时就很难晋升。
总结经验，举例教学。
在经历了迄今最艰难的营销岁月后，李现在显然非常重视营销人才的培养。
早年主张“战地将军”。比如，以前他出差的时候，会利用等车、等飞机等业余时间，就这个客户的具体销售工作对教学营销人员进行辅导，让大家在实战中进行练习和反思。“实战中，言传身教是京东创业20多年的文化基因。”李对说道。
京东方大学成立后，除了在战略顶层系统设计人才培养方案外，还经常亲自给学生授课，如“大客户营销”、“高级营销”、“跨文化营销”等。他讲课的内容来源于多年营销经验的总结和不断吸收学习的新知识。
IFCNI模型
2005年，李在麦吉尔大学攻读EMBA课程时，结合自身经历研究全球跨文化营销，并选择其作为毕业论文的选题。最后，他建立了跨文化营销的“IFCNI”模型，主张从个人、职能、公司、民族、行业五个维度了解客户的文化背景，并据此采用不同的工具和方法与客户沟通。
之后，李将其成功运用到全球营销组织团队建设和客户开发的实战中，并通过讲座的形式分享给营销团队的各级学员。
三个“优秀”培养最优秀的e
在重组之初，BOE的企业标志“BOE”意为“北京东方电子”(北京东方电子集团)。1999年，BOE将TFT-LCD的主要核心业务在a股上市后，“BOE”就意味着“全球最好的光电子企业”。2014年，“BOE”被更新解释为“地球上最好的”。
现任北京东方大学副校长的李认为，只有每个员工、每个组织都达到“最好”的水平，BOE才能成为“最好”的企业，而这一切都要从人才培养开始。
素养和能力并重
最好的员工有哪些？李主张除了运用各种评价工具和方法外，还要多观察，判断对方的能力是否优秀，自己的素养是否足够高。以营销人才为例，李对营销人才提出了三个“过硬”的要求：BOE的营销人才要能力过硬、组织过硬、素养过硬。
能力过硬意味着员工必须成为行业内的专家；
优秀的组织意味着拥有一个无敌的团队；
优秀的素养意味着员工不仅要追求业绩，还要有良好的品行和品格，就像他最喜欢的谷歌的口号一样。
这几点不仅是BOE选拔人才的参考，也是培训员工的方向。换句话说，BOE不仅培养员工的专业知识和技能，还在培养人才的素养上下功夫。“越是高管，越要有使命感和责任感。”李对说道。
如今，李已经教过十几个高管，很多都是大学毕业后进入，现在已经成为公司业务部总经理、运营总经理、公司副总裁，甚至高级副总裁。这些人都是按照三个“优秀”指标选拔培养出来的优秀人才。
建设一所工业大学
为了培养“最优秀的人才”，助力公司战略发展，京东大学应运而生，下设领导学院、营销学院、供应链学院等9个普通和专业学院。“我们成立京东大学的时候，定位是产业大学，而不是普通的企业大学。”李对说道。
工业大学的意义有三层：
第一，从领导维度系统培养BOE各级干部；
第二，从专业维度赋能员工，带领公司不断创新转型；
第三，提取公司独有的智力资产，将BOE的经验和知识输出给全球的供应商、客户和合作伙伴，为他们提供咨询和培训服务。
对于BOE的高层领导，我们不仅让他们在领导力学院接受系统的培训，还送他们去国外优秀的商学院继续深造，提升他们的领导力和全球思维与视野。
在提升员工专业技能方面，基于公司不同业务单元5年甚至8年的经营策略，建立人才胜任力模型对员工进行评估，再由部长、总监、VP等公司各级管理者亲自授课，为员工培训赋能。
创新来源于洞察力。
作为一家快速发展的高科技公司，“创新”无疑是BOE前进的最大动力。汤森路透2016年度创新报告显示，BOE已经成为半导体领域全球第二大创新公司。在2016年美国授予的IFI专利名单中，只有两家来自中国大陆的公司进入前50名，其中一家是BOE，排名第40位。
李认为，无论是领导能力还是专业能力，最应该强调的就是创新能力。在营销学院和领导力学院的教学中，他会专注于一门创新主题的课程。
比如在营销学院，他会给你讲市场洞察分析。李认为，洞察力是创新产品的根本，即学生只有具备了洞察市场和客户的能力，才能产生创造力，从而将创造力落实到具体的商业模式和产品中，最终将创新产品推向市场。
未来，BOE将有更多的细分市场，其对创新能力的渴望将会增长。“培养更多具有市场洞察力和创新能力的人才，将是京东大学的一大战略目标。”李对说道。
而他也会为这个目标不懈努力，就像之前的七次轮岗一样，始终抱着“公司需要我就去哪里”的心态。“每次转型都能升职，获得全方位的经验，这很有意思。”李笑着对说道。
